● 掌握人力資源管理工作如何匹配公司的戰略，如何成為企業的戰略伙伴

● 掌握人力資源管理各模塊工作中，涉及到頂層設計的工作，以及如何進行相關政策的涉及，推動企業相關工作質的提升

● 學會從系統和戰略的角度思考人力資源管理工作

● 全部結合知名企業的案例，很多是老師切身的工作經歷，會有最直觀和深刻的體驗

第一章：戰略人力資源管理的全景透析

第一講：戰略人力資源管理的基本認知

一、戰略人力資源管理的必懂的4個概念

1. 概念一：企業經營戰略

2. 概念二：企業文化

3. 概念三：人力資源戰略

4. 概念四：人力資源管理職能

5. 四個概念之間的邏輯關系

實用工具：戰略人力資源管理模型的4層含義-企業經營戰略圖

實用工具：戰略分析層次圖

6. 企業文化的類型

實用工具：奎因的企業文化定量分析工具（OCAI）

二、企業戰略與人力資源管理戰略的4種關系

1. 行政關系下人力資源管理的特點及對企業戰略的影響

2. 單向關系下人力資源管理的特點及對企業戰略的影響

3. 雙向關系下人力資源管理的特點及對企業戰略的影響

4. 一體化關系下人力資源管理的特點及對企業戰略的影響

三、企業戰略與人力資源戰略的整合

1. 波特競爭戰略與人力資源戰略匹配

1）成本領先戰略匹配的人力資源戰略

2）差異化戰略匹配的人力資源戰略

3）聚焦戰略匹配的人力資源戰略

2. 邁爾斯和斯諾組織戰略與人力資源戰略匹配

1）防御型戰略匹配的人力資源戰略

2）探索型戰略匹配的人力資源戰略

3）分析型戰略匹配的人力資源戰略

3. 奎因企業文化與人力資源戰略匹配

1）官僚式企業文化

2）發展式企業文化

3）家族式企業文化

四、人力資源戰略與戰略人力資源管理的關系

1. 人力資源戰略與戰略人力資源管理的3個聯系

2. 人力資源戰略與戰略人力資源管理的4個區別

1）內涵界定不同

2）內容側重不同

3）管理層次不同

4）控制體系不同

五、人力資源管理具備戰略性的前提

前提1：符合戰略導向

前提2：符合經營優先

前提3：符合管理提升原則

第二講：戰略人力資源管理的變遷

一、國外關于戰略人力資源管理的理論

1. 角色行為理論（role behavior perspective）

2. 資源基礎理論（resource-based view）

Barney提出了VRIO分析框架：即有價值（value）、稀少（rarity）、難模仿（inimitable）、組織（organization）

3. 權利/資源依賴理論（power/resource dependence theory）

二、國內基于環境基礎的戰略人力資源管理

1. 結構-行為-績效(structure-conduct-performance, SCP)范式

2. 波特競爭戰略

3. 環境基礎的內在假設有以下三點

1）同行業的競爭是同質的

2）人力資源是同質性的資源

3）職能子系統的最優化來實現高效的支撐戰略

三、國內基于資源基礎的戰略人力資源管理（resource-based view）

1. 哈摩爾提出“核心競爭力理論”

2. 基于資源基礎的三個內在假設

1）企業因為資源能力不同帶來了差異化的競爭優勢

2）人力資源是非同質性的資源

3）人力資源的系統復雜性成為企業獲得核心競爭優勢的基礎

四、新的戰略視角—商業生態系統下的人力資源管理

1. 穆爾的生態學觀點

2. 以生態學的眼光看待企業，企業具有明顯的3個生命體特

1）是生命體的共生

2）均衡

3）成長

3. “基于商業生態基礎”的人力資源管理范式的內在假設

1）組織破界

2）效率轉向價值

3）共生、互生、眾生的關系

4）大量平臺型企業，靈活用工形式

第二章：戰略維度下人力資源管理的匹配操作

第三講：戰略維度下的人力資源規劃

一、戰略人力資源規劃的內容與作用

1. 戰略人力資源規劃內容

2. 戰略人力資源規劃的作用

二、戰略人力資源規劃流程

1. 將企業戰略轉化為組織能力

模板分享：企業戰略轉化成組織能力表

2. 設計人力資源需求

3. 評估人力資源供給

4. 制定行動計劃

5. 規劃實施、評估和控制

三、戰略人力資源規劃方法

1. 戰略人力資源需求預測方法

1）專家預測法

2）情景分析法

2. 戰略人力資源供給預測方法

四、承接組織戰略的人力資源規劃措施

1. 基于公司成長戰略的人力資源規劃措施

1）成本領先戰略

2）差別化戰略

3）集中戰略

2. 基于可持續發展戰略的人力資源規劃措施

五、戰略人力資源規劃實施

1. 規劃參與主體的角色明確

2. 人力資源信息系統的數據支撐

3. 企業文化的滲透與整合

4. 員工發展與組織發展的高度融合

5. 規劃流程的系統化

六、戰略導向的繼任規劃

1. 繼任規劃的內涵、特征和作用

2. 繼任規劃與人力資源規劃的關系

3. 繼任規劃流程

第四講：戰略維度下的人才招聘競爭

一、雇主品牌

1. 雇主品牌的界定、特征與意義

1）雇主品牌的3種內涵

2）雇主品牌和企業形象品牌、產品品牌的6個區別

3）雇主品牌的2維特征

4）雇主品牌的3大意義

2. 雇主品牌的塑造

1）雇主品牌定位

2）雇主品牌塑造的3種流程

3. 雇主品牌的評價

1）《財富》雜志的評選標準

2）華信惠悅的評選標準

3）怡安翰威特的評選標準

4）智聯招聘最佳雇主評選

5）中華英才網大學生最佳雇主模型

4. 雇主品牌吸引力的形成

1）宣傳雇主品牌定位

2）雇主品牌管理

3）雇主知識形成

4）組織吸引力形成和強化

二、基于勝任力素質模的人才畫像

1. 冰山理論

2. 勝任素質模型

3. 三級定義詞庫

1）通用能力21項工具

2）管理能力11項工具

3）職業素養13項工具

4）專業技能32項工具

5）知識14項工具

小組PK：勝任素質超市采購

三、伯樂層次對人才引進的影響

1. 人才入口層級的天花板

1）面試后上崗率低的數據分析

a 350位面試官的數據分析

b 1.2萬求職者的數據分析

2）面試流失率高的主觀原因

3）面試流失率高的客觀原因

2. 面試官的外在包裝

1）包裝的目的——觀其所愿、先發影響力

2）面試官著裝

a面試官著裝誤區

b面試官著裝之三長

c面試官著裝之配色

3. 面試官的內在調整

1）格局對稱法

2）思維的與時俱進

3）內在品質的外化技術--偶發事件設計

第五講：戰略維度下的培訓與開發

一、IDP概念及特點

1. 何為IDP？

2. 職業發展路線圖

3. IDP的3個特點

4. 兩個關鍵角色

二、IDP體系及價值

1. IDP的3級5步體系

2. IDP的核心--績效改進

3. IDP的3大價值

三、IDP制定流程

1. 選定導師

2. 分析需求

3. 明確目標

4. 設計活動

5. 制定計劃

工具分享：IDP模板

第六講：戰略維度下的績效管理--BSC引領下的KPI

現場互動：正方形游戲

一、績效管理循環

1. 目標設定

2. 職責履行

3. 績效考核

4. 結果運用

二、目標管理現狀

1. 德魯克的問題：先有目標還是先有工作

2. 部分企業績效管理現狀

二、企業目標體系建立與分解

1. 目標管理理論及其簡要介紹

2. 目標管理的工具

3. KPI、OKR、BSC各自區別與關系

4. 目標的三種形式

5. 制定標準的四種方法

三、企業戰略目標分解的思路與方法

1. 企業戰略目標分解的思路

2. 基于BSC的KPI指標設定方法

案例討論：企業層KPI---部門層KPI---員工層KPI指標設定

四、平衡記分卡與戰略地圖概述

1. 平衡記分卡的歷史

2. 平衡記分卡的四個衡量維度

1）財務--效益

2）客戶--效果

3）內部流程--效率

4）學習與成長--效能

3. 戰略地圖的概念與價值

1）什么是戰略地圖

2）戰略地圖的3大價值

五、KPI的設計與分解

1. 如何將公司戰略目標分解到部門

2. 如何將部門KPI分解到崗位

3. KPI價值樹分解方式

4. KPI目標值的確定方法

5. 時間維度分解

第七講：戰略維度下的薪酬與福利管理

一、薪酬策略盤點和調薪策略

1. 企業薪酬常見問題總結

互動討論：5種表述是否恰當

2. 薪酬策略之發展階段不同

3. 薪酬策略之企業文化不同

4. 薪酬策略之產業特征不同

5. 薪酬水平策略選擇

6. 七大調薪理念

7. 調薪步驟

8. 定薪矩陣模型

案例：某企業調薪實例

二、組織結構和薪酬設計特點

1. 企業進化-危機線路圖

2. 組織結構演變規律

3. 產品結構演變規律

4. 文化結構演變規律

5. 企業薪酬體系發展歷程及趨勢

6. 薪酬設計模型解析

7. 薪酬矩陣圖

8. 組織扁平化薪酬設計趨勢

三、薪酬管理內部公平性診斷分析

1. 內部公平性原因分析

2. 四種主要的崗位評價方法

1）要素計點法

2）IPE崗位評估

3. 崗位評估的實施

4. 崗位評價實施的關注點

分享：崗位級別圖

5. 部門評價薪酬與占比分析

6. 等級工資回歸分析

四、薪酬管理外部競爭性診斷分析

1. 如何利用外部薪酬數據

2. 薪酬調研的4個基礎概念

3. 薪酬調查的4個主要方法

4. 薪酬數據整理的3個內容

5. 等級工資回歸分析

6. 崗位數據比較

7. 外部市場數據測算

8. 估算市場分位值

五、福利管理的趨勢和設計要點

1. 彈性福利的價值傳遞體系

2. 彈性福利的3大運作模式

3. 福利項目的多元化

4. 激勵福利制度

5. 新興福利大比拼

6. 不同類型員工關懷需求分析

7. 5類接地氣的認可計劃

案例：某互聯網企業的彈性福利計劃

第三章：戰略人力資源管理的實案解析

第八講：戰略人力資源管理實際案例（case·A）全解析

一、Case·A的戰略轉型以及人力資源管理面臨的挑戰

1. Case·A的發展狀況

1）起步發展階段

2）規范規范擴張階段

3）并購轉型階段

2. Case·A的企業文化狀況

1）百勝并購前的Case·A的企業文化

2）百勝集團的企業文化

3）百勝并購Case·A后的經營理念與企業文化的差異

3. Case·A公司并購轉型之路的SWOT分析

4. Case·A新的戰略環境下人力資源管理面臨的挑戰

1）缺乏與公司戰略相匹配的人力資源規劃體系

2）公司的人力資源配置難以適應組織戰略發展需要

圖示分享：Case·A公司人員學歷情況圖

3）人力資源招聘無法滿足人才儲備需求

二、Case·A公司戰略人力資源管理體系的構建

1. 構建的目標、原則、思路

2. 體系模塊構成

3. 各職能模塊具體構建措施

1）招聘甄選體系構建措施

2）培訓開發體系構建措施

3）績效管理體系構建措施

4）薪酬管理體系構建措施

三、Case·A公司戰略人力資源管理體系實施及保障

1. 完善人力資源規劃

1）在人力資源管理規劃中制定完善組織中崗位勝任素質要求

2）在人力資源管理規劃中建立起人力供求平衡

3）在人力資源管理規劃中不斷改進薪酬考核計劃

4）運用人力資源管理信息化改進提升效率

2. 優化招聘甄選手段

1）采取多種方式選拔人才，建立動態簡歷數據庫

2）梳理和改進招聘流程

3）完善內部競聘機制

4）招聘評估新技術引進與開發

3. 加大培訓開發力度

1）完善培訓體系，加強職業技能的培養和訓練

2）加強培訓后的效果評估跟進

4. 提升績效管理水平

1）強化個體考核與組織考評有機結合

2）注重績效評估和反饋，建立績效溝通文化

5. 完善薪酬管理體系

1）引入風險績效獎金、特殊貢獻獎金、完善績效獎金分配制度

2）增強內在薪酬的激勵作用

第九講：戰略人力資源管理實際案例（case·B）全解析

一、Case·B公司概況與人力資源管理現狀分析

1. Case·B公司概況

2. Case·B公司人力資源管理現狀診斷與分析的2個層面

1）戰略分析

2）戰術分析

3. Case·B公司人力資源管理全景調研

1）戰略核心調研

2）戰術層面調研

3）基礎管理調研

4）系統運作調研

5）客戶服務調研

4. Case·B公司人力資源管理現狀診斷分析結論

1）Case·B公司人力資源全景診斷分析結論

2）Case·B公司人力資源規劃診斷分析結論

3）Case·B公司組織診斷分析結論

4）Case·B公司人員配置與使用診斷分析結論

5）Case·B公司績效管理診斷分析結論

6）Case·B公司人力資源開發診斷分析結論

7）Case·B公司薪酬福利管理診斷分析結論

8）Case·B公司員工關系與公司文化診斷分析結論

9）Case·B公司人力資源基礎管理診斷分析結論

二、Case·B公司戰略確定及人力資源管理解決方案設計

1. Case·B公司基于戰略的人力資源管理解決方案設計思路

2. Case·B公司戰略分析與確定

1）Case·B公司外部分析

2）Case·B公司內部分析

3）Case·B公司戰略

4）Case·B公司戰略平衡記分卡

3. Case·B公司基于戰略的人力資源管理體系構建框架

1）Case·B公司基于戰略的人力資源管理基礎--組織整合與工作分析方案

a Case·B公司組織整合

b Case·B公司工作分析

2）Case·B公司人力資源規劃

3）Case·B公司人力資源招聘體系

4. Case·B公司人力資源價值體系方案

5. Case·B公司人力資源開發體系

6. Case·B公司人力資源維護與激勵體系方案