● 讓參與學(xué)員能夠掌握“高潛人才”識(shí)別技術(shù)和落地工具

● 解決企業(yè)“高潛人才”管理的四個(gè)問題點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)別、準(zhǔn)確度和管理實(shí)踐落地

● 組織能夠建立起高潛人才能力矩陣，做到人員能力數(shù)據(jù)化管理

● 人力資源部門能夠掌握高潛人才識(shí)別與能力管理的核心方法和工具：為后續(xù)的人才管理應(yīng)用落地打下良好的專業(yè)基礎(chǔ)

● 通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能清晰認(rèn)識(shí)到“高潛”人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準(zhǔn)確識(shí)別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升

● 通過方法和工具的學(xué)習(xí)，能夠在實(shí)際工作中提升整體人才隊(duì)伍的培養(yǎng)效能，為企業(yè)經(jīng)營提供巨大幫助

第一講：謀篇：緒論

一、前言：學(xué)習(xí)規(guī)則介紹

1. 方法落地關(guān)鍵：先固化、再優(yōu)化

2. 小組學(xué)習(xí)規(guī)則：小組學(xué)習(xí)、積分制

二、人力資源管理需要掌握的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)

1. 勞動(dòng)力資源的稀缺性

2. 效用最大化原則

3．勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格確定

4. 勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)基本研究方法

5. 勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡的意義

6. 人口與均衡工資率

7. 資本存量對(duì)勞動(dòng)力需求的影響

三、定位人力資源工作

1. 發(fā)展演進(jìn)

案例：HRBP在IT高科技企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展

案例：共享中心管理模式在傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用

2. 管理環(huán)境變化

1）外部挑戰(zhàn)

2）內(nèi)部挑戰(zhàn)

3. 人力資源工作新的核心關(guān)注點(diǎn)

1）人力資源管理核心四件事

2）高效人力資源工作的落腳點(diǎn)：關(guān)注“人”的核心能力素質(zhì)管理

第二講：道篇：高潛人才的人才標(biāo)準(zhǔn)

一、定位高潛人才

案例：高潛人才對(duì)于門店增長的作用

案例互動(dòng)：高潛人才的發(fā)展路徑及管理制度

1. 高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)

2. 高潛人才的衡量指標(biāo)

案例：某上市連鎖零售企業(yè)的高潛人才的衡量指標(biāo)：貢獻(xiàn)度對(duì)比圖

案例：高潛人才的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)

二、高潛人才的識(shí)別思路和工具

1. 高潛人才識(shí)別戰(zhàn)略解碼

案例：高潛人才的人才選拔思路：看背景VS看特質(zhì)？

2. 高潛人才識(shí)別ACR模型：能力與資歷、特質(zhì)、結(jié)果

3. 科學(xué)識(shí)別基礎(chǔ)：高潛人才的崗位畫像

1）崗位說明書

2）任職資格

3）崗位價(jià)值分析

4）勝任力特質(zhì)

案例互動(dòng)：某上市公司領(lǐng)導(dǎo)干部高潛人才的勝任力特質(zhì)

第三講：道篇：勝任力常見方法論

一、基本概念

1. 勝任力的兩個(gè)基本假設(shè)

2. 勝任力與工作的相關(guān)性

3. 管理場(chǎng)景思考

4. 勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成

二、常見方法論及工具

1. 勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對(duì)應(yīng)選擇

2. 勝任力建模常見方法論及工具

3. 工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點(diǎn)）

第四講：術(shù)篇：勝任力建模常用方法

一、古典建模方法

1. 古典建模方法

案例互動(dòng)：古典方法優(yōu)勢(shì)與局限

案例：共享中心崗位勝任力模型

案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和績效管理

案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐

二、基于人格特質(zhì)理論的現(xiàn)代科學(xué)建模方式

1. 卡特爾人格特質(zhì)理論

2. 測(cè)評(píng)的應(yīng)用及優(yōu)越性

案例互動(dòng)：學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)識(shí)別高潛人才潛質(zhì)

案例互動(dòng)：現(xiàn)場(chǎng)解讀學(xué)員報(bào)告

第五講：術(shù)篇：勝任力建模常用套路

一、建模方式建議

1. 方法優(yōu)劣分析與建議

2. 構(gòu)建思路

二、建模工具怎么選？

1. 科學(xué)測(cè)評(píng)工具

1）16PF

2）大五人格

3）大七人格

4）霍蘭德

2. 娛樂測(cè)評(píng)工具

1）DISC

2）九型人格

3）性格色彩學(xué)

3. 古典方法

三、建模常見流程

1. 標(biāo)準(zhǔn)流程

現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：確定學(xué)員企業(yè)建模流程

四、建模需要準(zhǔn)備的資料

1. 崗位資料

2. 績效數(shù)據(jù)

3. 樣本資料

第六講：術(shù)篇：案例實(shí)操演練

一、案例：找到高潛銷售人才

1. 項(xiàng)目背景介紹

案例互動(dòng)：解決方案+解決思路

案例互動(dòng)：學(xué)員實(shí)操

案例互動(dòng)：課堂出成果

案例和點(diǎn)評(píng)：勝任力模型和推行最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐

二、勝任力建模需要規(guī)避的誤區(qū)

1. 常見誤區(qū)：指標(biāo)混淆

2. 常見誤區(qū)：指標(biāo)矛盾、追求完美員工

3. 常見誤區(qū)：錯(cuò)把無法清晰界定的詞條當(dāng)作勝任力特征

4. 常見誤區(qū)：任職資格與勝任力混淆

5. 常見誤區(qū)：認(rèn)知誤區(qū)

案例互動(dòng)：崗位勝任力指標(biāo)糾偏

第七講：模之后做什么

一、人才篩選漏斗機(jī)制

1. 篩選漏斗的結(jié)構(gòu)

2. 篩選漏斗的常用工具

3. 角色分工及操作規(guī)范

二、真正的人才庫——人才能力矩陣

案例：某上市公司人才能力矩陣在人才梯隊(duì)建設(shè)上的應(yīng)用

三、人才管理整體模型——人才管理九宮格

案例：某行業(yè)領(lǐng)先公司的人才管理九宮格實(shí)踐分享

第八講：法篇：建設(shè)高潛人才的人才梯隊(duì)體系

一、構(gòu)建人才梯隊(duì)建設(shè)的管理體系

1. 人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式

2. 建立相關(guān)制度規(guī)范

3. 人才梯隊(duì)建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)及角色分工

4. 人才梯隊(duì)建設(shè)的成果固化：形成員工能力矩陣圖+任職資格體系

二、對(duì)梯隊(duì)人才的激勵(lì)

1. 梯隊(duì)人才激勵(lì)的三類典型方法

1）精神激勵(lì)

2）物質(zhì)激勵(lì)

3）情感激勵(lì)

2. 梯隊(duì)人才激勵(lì)的難點(diǎn)與對(duì)策

1）如何加強(qiáng)技能的獲取

2）如何為技能分享鋪墊

3）如何激勵(lì)技能傳遞與分享

4）如何將創(chuàng)造的價(jià)值有效與激勵(lì)鏈接起來

三、關(guān)鍵人才梯隊(duì)建設(shè)的管理評(píng)估

1. 評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)勵(lì)直線經(jīng)理們（包括目標(biāo)崗位的現(xiàn)職人才）

2. 設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理和發(fā)展的指標(biāo)

1）前置性指標(biāo)

2）滯后性指標(biāo)

3. 關(guān)鍵人才梯隊(duì)管理質(zhì)量指標(biāo)跟蹤

4. 指標(biāo)監(jiān)控矩陣

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