1. 出海認知重構：深刻理解海外項目與國內項目的本質差異，建立對政治風險、文化差異、合同紅線的系統性認知框架，從“憑經驗”轉向“靠體系”。

2. 個人能力躍遷：掌握啟動、規劃、執行、監控、收尾全生命周期關鍵技能，具備獨立操盤海外項目、搞定復雜干系人、處置跨文化沖突的核心戰斗力。

3. 組織能力沉淀：帶回一套可復用的實戰工具包（WBS、風險矩陣、RACI、干系人地圖等），將行業成功經驗轉化為組織資產，提升企業整體出海交付能力。

4. 項目成功保障：建立從項目啟動到收尾的全周期管理閉環，確保進度、成本、合規、質量全方位受控，真正實現“走得出去、站得穩腳跟、交得回利潤”。

第一講：遠征瞭望——國際環境與出海趨勢洞察

導入：我們為什么要出海？外部環境如何重塑出海邏輯？

一、全球宏觀環境新格局

1. 地緣政治重構：大國博弈、貿易協定對項目的影響

2. 經濟趨勢變化：匯率波動、綠色轉型

3. 技術革命驅動：數字化交付、遠程協作

二、中國出海企業的演進與挑戰

1. 從“產品輸出”到“標準輸出”的三級跳

2. 出海模式演變：EPC總包、PPP、投建營一體化

3. 標桿企業出海圖譜：華為、中國交建、寧德時代

三、海外項目的成敗核心因素

1. 失利原因

——非技術因素導致的延期、虧損核心誘因

2. 成功基因

——體系化能力、本地化深耕、跨文化融合

案例分析：聞泰科技并購安世半導體：從“蛇吞象”到控制權旁落

工具方法：STEEPLE宏觀環境分析、出海目的地風險評估速查表

第二講：遠征啟航——項目啟動與干系人管理（啟動過程組）

導入：項目啟動時，除了合同簽字，還需要做什么？誰握著項目的“生殺大權”？

一、國際項目章程搭建與授權落地

1. 章程核心要素：目標、邊界、授權、干系人

2. 國際項目特殊要求：多語言、法律效力

3. 爭取授權的談判策略

二、海外項目干系人全景識別與管控

1. 全維度干系人覆蓋

——社區領袖、NGO、媒體、工會、競爭對手

2. 干系人分類管控

——權力/利益矩陣：四象限定位與溝通策略

3. 干系人登記冊的動態維護

三、國際項目啟動會實操要點

1. 跨文化啟動會設計

1）議程設置

2）溝通節奏

3）文化適配

2. 確立核心規則

1）溝通機制

2）決策流程

3）沖突升級路徑

案例研討：華為 VS 某央企：兩種結局

研討點：華為如何在啟動期鎖定勝局？

工具方法：項目章程模板、干系人影響力地圖、權力/利益矩陣

分組演練：以“印尼光伏電站”為背景，識別8+干系人，繪制矩陣，設計TOP3溝通策略。

第三講：精準筑基——范圍規劃與WBS屬地化拆解（規劃過程組Ⅰ）

導入：為何范圍蔓延悄無聲息吞噬利潤？

一、國際項目范圍管理核心

1. 項目范圍三層定義

——產品、項目、合同

2. 跨國合同模糊地帶與蔓延風險

3. 海外項目需求收集與確認

二、WBS工作分解與屬地化適配

1. WBS核心原則

1）100%原則

2）可交付成果導向

2. 分解四步驟

1）主交付物

2）逐層細化

3）工作包

4）編碼

3. 屬地化WBS優化

4. WBS與成本、進度、資源聯動

三、整合與采購管理

1. 多語言項目計劃整合與落地

2. 本地分包商遴選、績效考核

案例研討：東南亞港口超支2.3億：缺失WBS的教訓

工具方法：WBS模板、范圍說明書、“范圍蔓延”檢查清單、分包商評估表

分組演練：場景“非洲工人營地”，完成WBS一二層分解

第四講：計劃制勝——進度規劃與資源管控（規劃過程組Ⅱ）

導入：如何制定“能打仗、經得起變化”的進度計劃？

一、國際項目進度的規劃方法

1. 活動排序

——PDM網絡圖、關鍵路徑法（CPM）

2. PERT三點估算

3. 計劃制定

——里程碑計劃 VS 詳細計劃

4. 跨文化進度適配

——不同國家時間觀念、節假日處理

二、全球資源統籌與本地落地管理

1. 資源規劃：人力、物資、設備跨境調配

2. RACI責任分配矩陣：明確中/本地團隊職責邊界

3. 本地用工法律紅線與文化適配

4. 分包商管理：遴選、合同、績效考核

5. 遠程/混合團隊協調

案例研討：中國鐵建：雨季中的進度奇跡

工具方法：里程碑計劃表、資源直方圖、PERT、CPM模板、RACI矩陣、分包商評價表

分組演練：“罷工應對”情景推演：識別風險點，設計彈性緩沖策略。

第五講：風險防控——國際項目風險管理與合規規劃（規劃過程組Ⅲ）

導入：為何“已預料風險”仍是項目最危險的自我安慰？

一、國際項目風險的分類

1. 政治風險

2. 匯率風險

3. 合規風險

4. 供應鏈風險

5. 社會文化風險

模型：冰山模型

二、風險管理四步法

1. 識別：頭腦風暴、檢查清單、假設分析

2. 分析：概率-影響矩陣、優先級排序

3. 應對：回避、轉移、減輕、接受

4. 規劃：風險登記冊建立與應對計劃

三、項目級合規規劃

1. 三大合規紅線

——勞工、數據（GDPR）、ESG

2. 國際合同（FIDIC）執行規劃

——變更流程、索賠證據鏈、工程師指令固化

3. FIDIC證據鏈模板

案例研討：孟加拉工業園：政治與匯率的雙重絞殺

工具方法：概率-影響矩陣、風險識別清單、應對計劃模板、FIDIC證據鏈、合規Checklist

分組演練：場景“中東數據中心”，識別12+風險，輸出TOP5應對策略。

第六講：文化驅動——跨文化協同與非職權影響力實戰（執行過程組）

導入：如何避免無意冒犯？如何在無行政權時推動項目？

一、文化維度解碼

1. 霍夫斯泰德六維度

——權力距離、個人/集體、不確定性回避、長期導向、放縱/克制

2. 重點區域文化特性

——中東（關系優先）、東南亞（面子）、非洲（社區）、歐洲（規則）

3. 高/低語境溝通：讀懂“不說”的意思

4. 跨文化沖突類型及化解

二、多元團隊管理

1. 選人：識別“買辦” VS “本地精英”

2. 用人

1）分工邊界（中方定標準/本地執行）

2）職責清晰化工具：RACI矩陣

3. 留人：尊重、職業通道、家庭關懷

三、非職權影響力搭建

1. PREP表達模型：立場-理由-案例-重申

2. BATNA談判框架：僵局中找共贏

3. 合規范圍內的影響力搭建

4. 政府關系管理的合規邊界

案例研討：中國交建在非洲：關系資本的力量

工具方法：霍夫斯泰德文化維度理論、跨文化溝通卡、PREP模板、BATNA框架、多元團隊畫布

分組演練：文化情景模擬：中東、東南亞、歐洲沖突場景，小組討論應對。

全景沙盤推演與行動承諾（收尾+綜合演練）

導入：如何整合所學？收尾不僅是交付產品，更是交付信任。

一、收尾管理要點

1. 合同收尾、行政收尾、經驗教訓登記冊

2. 滿意度評估與關系維護

3. 從交付產品到交付信任

二、綜合沙盤演練：印尼蘇門答臘光伏電站EPC項目

背景：200MW光伏電站，工期18個月，中方總包、印尼業主、德方技術顧問三方，社區敏感，合規嚴格。

小組角色：中方團隊、業主代表（印尼）、技術顧問（德方）

任務一：啟動會議模擬

——工期共識、采購策略、溝通機制

任務二：風險應對——突發事件包

1. 抽取3張事件卡（海關延誤、社區抗議、技術分歧、政策突變、人員離職）

2. 評估優先級，制定應對方案，向業主匯報

任務三：利益相關方地圖產出

1. 繪制完整地圖（含政府、社區、NGO、媒體、工會）

2. 設計TOP3差異化溝通策略

三、成果展示與點評

小組匯報，講師點評工具運用與思維深度

四、課程復盤與行動承諾

1. 知識地圖回顧（五大過程組、十大知識領域、六維文化）

2. 個人行動計劃：回崗30天3件事

復盤與總結——從認知升級到行為改變

導入：兩天學習，哪些是關鍵收獲？如何轉化為行動？

一、兩天關鍵知識點提煉

1. 五大過程組核心要點回顧

2. 十大知識領域國際應用要點

3. 霍夫斯泰德文化維度與跨文化溝通模型

4. 風險管理四步法與合規規劃

5. 非職權影響力與干系人管理心法

二、核心工具模型盤點

1. 啟動：STEEPLE、權力/利益矩陣

2. 規劃：WBS、RACI、PERT/CPM、風險矩陣

3. 執行：PREP、BATNA、霍夫斯泰德

4. 監控：風險登記冊、4天窗口

5. 收尾：經驗教訓登記冊

三、5-3-1行動計劃交流答疑

1. 5個收獲：每人寫下兩天觸動最深的5個理念或金句

2. 3個改變：結合課程內容，列出工作中可做出的3個具體改變

3. 1個立即執行：明天上班第一件事，用所學工具或AI處理一項實際工作

4. 小組分享與講師點評