◆ 通過“數據化”的理解和“結構化”的思維方式，“手把手”教會你如何做面向B2B/B2G客戶的戰略銷售規劃和執行落地；

◆ 掌握B2B/B2G客戶銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧；

◆ 掌握一套閉環的大/中/小客戶銷售漏斗的科學管理方法；

◆ 提高大/中/小客戶商機不同階段轉化能力，并實現銷售過程的可視化管理，

◆ 提高銷售結果預測的準確性，并提高銷售團隊人均業績貢獻單值；

◆ 幫助卓越管理者掌握“六大銷售管理重點”以及實操技能；

◆ 通過“三大閉環”管理工具，提高銷售團隊職業化水平；

◆ 幫助管理者快速掌握銷售團隊能力復制的方法和工具；

◆ 幫助管理者掌握銷售團隊績效方案設計的方法、工具與實操技巧；

◆ 掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘訣；

◆ 培養一批既能開發客戶又懂團隊管理的優秀經理人；

◆ 建立一套完整的、業績可持續的銷售管理體系；

◆ 方法論、工具與案例完全基于國內外優秀企業實戰總結；

◆ 講師普通話標準，授課幽默、現場互動熱烈。

模塊一：如何通過“數據化”的理解和“結構化”的思維進行銷售規劃與管理

1. 如何通過企業所在的行業分析，做銷售規劃？

2. 如何通過描述企業的核心產品/服務，做銷售規劃？

3. 如何通過過往三年經營業績分析，做銷售規劃？

4. 如何通過3-5個核心市場行業分析，做銷售規劃？

5. 如何從10/20個大客戶三年合同貢獻分析，做銷售規劃？

6. 如何通過競爭對手分析，做銷售規劃？

7. 如何通過企業銷售團隊能力考察，做銷售規劃？

8. 如何通過銷售團隊的能力結構分析，做銷售規劃？

9. 如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規劃？

10. 如何通過銷售組織結構分析，做銷售規劃？

11. 如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規劃？

12. 如何通過銷售團隊提能培訓分析，做銷售規劃？

13. 如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規劃？

14. 如何制定公司年度業績目標?

15. 如何制定事業部/分公司/部門/個人年度業績目標?

16. 如何對全國銷售區域進行布局？

17. 為什么異地設分公司/辦事處不成功？

模塊二：客戶商機挖掘與銷售全流程管理

1、銷售漏斗的定義與價值

2、大客戶銷售六大步驟和管控重點

1) P1-如何精準定位目標客戶群

2) P2-“銷售線索階段”的管理內容和重點

3) P3-“商機階段”的管理內容和重點

4) P4-“贏得認可階段”的管理內容和重點

5) P5-“商務階段”的管理內容和重點

6) P6-“成交階段”的管理內容和重點

3、中小客戶銷售三大步驟和管控重點

1) P1-“銷售線索階段”的管理內容和重點

2) P2-“商機階段”的管理內容和重點

3) P3-“成交階段”的管理內容和重點

4、銷售漏斗不同階段的銷售團隊協同與分工

1) 一線銷售代表的銷售技巧、關鍵動作和成果驗證

2) 售前專業顧問的協同重點和成果驗證

3) 各級管理者的協同重點、關鍵動作和成果驗證

案例分享：

案例1：項目型客戶銷售步驟劃分、團隊協同及關鍵節點管理

案例2：標準產品型客戶銷售步驟劃分、團隊協同及與關鍵節點管理

案例5：中小型客戶銷售步驟劃分與關鍵節點管理

現場溝通、討論：

1) 銷售漏斗的管理價值是什么？

2) 不同銷售步驟的銷售和管理重點是什么？

3) 如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉化計劃？

4) 商機不同階段的轉化與月度考核如何掛鉤？

5) 80%的商機都是年度四季度投標和簽訂合同，如何突圍？

6) 如何設定商機儲備數量/金額？

7) 如何根據銷售漏斗原理，設計適合的銷售管理漏斗工具？

模塊三：銷售團隊六大管理重點及實操應用

1、如何管理商機挖掘？

1) 如何進行新客戶商機挖掘？

2) 如何持續挖掘老客戶商機？

3) 如何進行休眠客戶商機挖掘？

4) 遠期商機多，近期商機少的管理重點？

2、如何有效管理銷售過程？

1) 不同銷售步驟的工作重點及管理重點？

2) 不同銷售步驟一線銷售、各級管理者、售前顧問的工作協同與分工？

3) 不同銷售階段的工作成果及驗證方法？

3、銷售動作的有效性管理

1) 客戶拜訪的有效性管理

2) 客戶需求溝通的有效性管理

3) 客戶關系推進的有效性管理

4) 雙方高層互動的有效性管理

5) 樣板客戶參觀的有效性管理

6) 邀請客戶到公司總部考察的有效性管理

7) 商務報價的有效性管理

4、銷售結果的可預測管理

1) 銷售合同簽訂時間的可預測性管理

2) 銷售回款時間的可預測性管理

3) 銷售收入確認時間的可預測性管理

5、銷售團隊能力管理

1) 專業知識復制方法：行業知識、產品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復制？

2) 銷售技能提升方法：商機挖掘能力，商務關系突破能力，溝通技能，商務談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？

3) 職業素質打造方法：如何打造銷售人員勤奮度、責任心、抗壓能力、自我認知能力等？

6、銷售人員激勵管理

1) 如何對銷售人員進行目標激勵？

2) 如何對銷售人員進行職業規劃激勵？

3) 如何對銷售人員進行歸屬感激勵？

4) 如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？

5) 如何對銷售人員進行當眾認可激勵？

6) 如何對銷售團隊進行激勵？

案例分享：

案例1：銷售激勵-Oracle的全球TopSales俱樂部

案例2：銷售激勵-金蝶軟件分公司“團隊過億”獎勵

案例3：團隊激勵-麥當勞的當眾認可及管理者晉升制造驚喜

案例4：與董事長車位為鄰：某Top Sales的專屬停車位

模塊四：“三大閉環”銷售管理落地工具

1、 工具一：《銷售漏斗管理工具》的設計與使用

1) 歐美世界500強高科技公司《銷售漏斗管理工具》設計方法及應用

2) 國內頂級高科技上市公司《銷售漏斗管理工具》設計方法及應用

3) 國內傳統制造業《銷售漏斗管理工具》設計方法及應用

2、 工具二：《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》設計與使用

在所有的管理工具中，最有效、排在首位的是周工作日志。

——美國Siebel 全球副總裁兼大中華區及東亞區總裁 Brett HO

1) 為什么銷售人員排斥寫《周工作日志》？

2) 《周工作日志》真的會逼走Top Sales嗎？

3) 為什么說很多銷售員《周工作日志》內容大多是正確的“廢話”？

4) 為什么要用《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》代替《周工作日志》？

5) 如何讓各級管理者與一線員工自愿采用《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》？

6) 使用《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》的個人價值？

7) 為什么反對把《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》與績效獎金掛鉤？

案例分享：

示例1：歐美企業《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》應用價值分享

示例2：企業《OKR（目標與關鍵成果）管理工具》應用價值分享

現場討論：

1) 銷售人員反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？

2) 為什么銷售抵觸寫工作日志？如何避免“講故事”或日志作假？

3) 為什么頂級銷售員（TopSales）做不好銷售管理者？

4) 什么是“出工不出力的銷售管理者”，如何避免？

5) 華為“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的背后驅動因素分析

模塊五：銷售團隊能力復制方法與工具

1、 銷售代表、銷售管理者崗位勝任力模型設計

1) 銷售代表“專業知識、崗位技能/能力與職業素養”勝任力解析

2) 銷售管理者“專業知識、崗位技能/能力與職業素養”勝任力解析

案例分享：

案例1：某公司各級銷售代表崗位勝任力模型及定義

案例2：某公司各級銷售管理者崗位勝任力模型及定義

2、能力復制之現場體驗式拓展訓練：

1) 現場用1-2分鐘現場介紹公司綜合實力

2) 現場用5-8句話現場介紹某款核心產品功能和亮點

3) 現場用5-8句話現場分析與競爭對手的某款產品優劣勢

4) 現場3分鐘現場介紹某款核心產品的典型應用案例故事

5) 根據客戶中不同管理者與技術人員回答對方之常見提問

3、 為什么要提煉設計標準銷售工具？銷售工具的內容與價值分析

4、 標準銷售工具提煉與設計：

1) 公司綜合實力話術提煉

2) 客戶常見問題百問百答話術提煉

3) 客戶分角色問題及答案話術提煉

4) 競爭對手產品對比話術提煉

5) 不同銷售漏斗階段的引導性提問話術提煉

6) 典型應用案例故事提煉

5、 銷售人員銷售工具培訓與通關考核

需要大家思考的問題：

1) 為什么說沒有經過培訓合格的銷售員最貴？

2) 為什么讓銷售團隊親自參與銷售工具提煉？

3) 為什么把各級管理者列為培訓第一責任人并親自擔任講師？

案例分享：

1) 美國Oracle、金蝶軟件、阿里巴巴、海底撈員工提能案例

2) 著名跨國公司CEO能力復制與試用期轉正案例

模塊六：銷售團隊薪酬與績效管理

1、 銷售人員薪酬方案設計

1) 銷售人員薪酬結構設計的方法

2) 銷售人員晉升通道設計的方法

3) 銷售人員薪酬方案設計的方法

案例分享：

案例1：某高科技制造業銷售人員薪酬設計方案

案例2：某IT上市公司銷售人員薪酬設計方案

2、 銷售團隊績效方案設計

1) 試用期（1-3個月）銷售代表和管理者的績效方案設計

2) 非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計

案例分享：

案例1：聚焦“財務指標”的績效方案設計（年度/季度/月度）

案例2：聚焦“銷售過程指標”的績效方案設計（年度/季度/月度）

3、 績效指標的SMART原則

4、 銷售績效管理的“九大”誤區及規避措施

模塊七：如何打造職業化的銷售團隊？

1、如何快速招聘到適合的銷售代表、銷售管理者？

1) 為什么想要的銷售人員總也找不到？

2) 招聘有哪些渠道可供選擇？

3) 為什么把各級銷售管理者作為招聘第一責任人？

4) 為什么多部門和多角色面試？

5) 為什么要掌握競爭對手核心骨干動態？

現場討論：企業為什么會出現以下情形？

 某公司招聘經理：我提供了那么多簡歷，銷售部門一個都看不上，太挑剔了，沒有人能符合你們的要求！

 某公司銷售總監：你們HR在網上找的那些簡歷都不是我想要的人，安排我面試簡直是在浪費我的時間！

案例分享：

案例1：某公司董事局主席與HR副總聯手成功獵取對手核心人才

案例2：某公司通過一線銷售代表成功招聘到適合的銷售人才

2、歐美世界500強企業如何面試銷售代表和銷售管理者？

案例分享：

案例1：歐美企業針對銷售代表的“十道”最實用面試題

案例2：歐美企業針對銷售管理者的“十道”最實用面試題

3、從哪“四個方面”有效解決銷售團隊的“狼性”問題？

4、如何用好“五種類型”的銷售人員？

1) 第一種類型：如何用好高談闊論、夸夸其談型的銷售人員？

2) 第二種類型：如何用好敢打敢沖、魯莽沖動型的銷售人員？

3) 第三種類型：如何激發并用好消極被動型的銷售人員？

4) 第四種類型，如何激發并用好懶散型的銷售人員？

5) 第五種類型：如何用好業績好但不服管型的銷售人員？

5、通過哪“四大措施”，解決管理者不想帶新人問題？

6、TopSales（頂級銷售員）的“十項”修煉”和“六大”特征？

7、業績不佳的銷售員需要做的“十二個”自我反省？

8、銷售管理者應扮演的“六大”角色？

9、各級銷售管理者在“管人”和“做事”上投入的時間分配？

10、本土管理者與國際職業經理人區別？

1) 本土經理人的“十大特征”？

2) 跨國公司職業經理人的“十大優勢”？

（課程總結、答疑、后續作業安排）