● 轉換成本和價值理念，識別生產和管理過程中的浪費

● 掌握現場改善和消除浪費的工具的方法
● 建立持續改善流程，優化品質、庫存、交付和生產過程的直接和間接成本
● 建立以改善為導向的問題解決機制，營造以精益項目實施為手段的改善文化

導入視頻播放：《約翰給妻子的早餐》

第一講：企業經營的成本與浪費

一、生產活動的目的

1. 為顧客提供需要

2. 為社會積累財富

3. 為員工增加收益

4. 為企業創造利潤

二、三種經營思想

1. 成本中心思想

2. 售價中心思想

3. 利潤中心思想

三、成本的概念和意識

四、企業經營的本質

1. 經營市場的變革

案例分析1：供銷社購買家電的案例

案例分析2：小米手機的市場戰略

2. 精益5大原則

——價值、價值流、流動、需求拉動、完美

小組案例互動1：985大學教授的書架

小組案例互動2：5大原則連線游戲

3. 增值和非增值

小組互動：生活中的非增值現象

第二講：7大浪費識別與分析

討論：價值（增值與非增值）

一、7大浪費識別

1. 過量生產的浪費

2. 不合格產品的浪費

3. 等待的浪費

4. 動作的浪費

5. 運輸/搬運的浪費

6. 過度加工的浪費

7. 庫存的浪費

分析：7大浪費根因

二、7大浪費之間的關系

1. 過度生產與庫存

2. 搬運與庫存

3. 等待與庫存

4. 質量與庫存

5. 其它見解

小組互動：代入法“自白書”+“吐槽大會”

案例分析：中秋節月餅制造工廠的甜蜜氛圍

第三講：改善理念與“三現主義”文化

KAIZEN改善：是基于現狀之上的源于全體人員不斷努力的頻繁小改進

案例分析：車輪的故事：“你永遠不會忙到沒有時間改善”

一、改善的實施范圍

1. 顧客導向的滿意度

2. 自働化導入

3. 工廠紀律的執行

4. 新產品的研發

小組討論：你理解的改善的實施范圍，得出怎樣的結論

案例分析：豐田章男對KAIZEN改善的詮釋演講視頻

二、改善的前提

1. 標準化的操作流程

2. 現狀運營數據基線

3. 穩定的員工隊伍

小組討論：哪些情況會導致無法改善？

三、改善的目標

1. 最終提高客戶滿意度

2. 低成本制造

3. 安全和諧的工作環境和人際關系

4. 抗風險能力

四、改善涉及的層級

1. 高層管理者理念和制度的改善

2. 中層管理者流程和技術的改善

3. 班組長作業的改善

4. 一線員工合理化建議的改善

案例分析：RIW改善、6sigma改善、目視化改善、作業標準改善分別為哪種層級的改善

五、維護、改善和創新

1. 維護：維護現有、管理和運營標準的活動

案例分析：標準、制度、流程

2. 改善：優于現狀的小改進

案例分析：車間飲水機的狀態指示

案例分析：國外某立交橋的潮汐車道改善

3. 創新：對于現狀激烈的改進，投入新科技、新設備的結果

案例分析：京東集團亞洲一號的創新

4. 維護、改善、創新的辯證關系

小組討論：燃油車與新能源的歷史迭代分析

六、“三現主義”與大野耐一圈

1. 三現主義：現場、現物、現實

案例分析：某工廠5S管理執行不落地的根因分析

2. 大野耐一圈與大野精神

案例分析：大野耐一圈的來歷：“沒有調查就沒有發言權”

第四講：變革管理

一、變革管理的努力經常會失敗的原因

1. 沒有建立足夠強大指導聯盟

2. 溝通遠遠不足

3. 沒有針對短期成果的系統性計劃和行動

4. 太急于宣布勝利

5. 四種錯誤認識

1）人們總是會接受變革的

2）當變革發生時你不需要去管理它

3）管理變革是經理們的份內工作

4）有沒有變革管理項目都會完成

二、選擇變革的步驟

1. 獲得高層承諾

2. 找到對應的專家

3. 識別利益相關者并分享項目計劃

案例分析：利益相關者的層級與態度分析

4. 識別阻力并消除阻力

第五講：改善實戰落地

一、改善方法和工具

1. 5S管理

案例分析：某總裝車間的三定原則落地

2. 可視化管理

案例分析：公共場所和車間的目視化應用

3. 價值流圖析

1）當前圖浪費分析

2）拉動式生產

3）未來圖設計

4）精益改善規劃

4. 工業工程

1）標準作業時間ST縮短

2）生產線平衡

案例分析：某電子手表生產線的精益改善

3）快速換型

案例分析：注塑機的換型改善

5. 標準化作業

案例：畫豬實驗與分析

二、建立“承認錯誤”的意識

1. 錯誤就是金礦

2. 改善無止境的共識

3. 合作意識：浪費是共同的敵人

4. 盡善盡美

小組討論：日常管理中哪些人和事在阻礙人們實施改善？

三、建立標準

1. 明確兩種不同的標準

1）以專家為導向的標準

2）文件化經過驗證的標準

2. 有效的訓練

1）現場班組聯合HR部門制定作業標準培訓計劃：包含人員和培訓時間等

2）相應工程師、班組長與受訓員工按照培訓計劃在現場帶教標準化作業內容

3）作業員工按照作業指導書進行現場操作，班組長確認步驟和效果

4）作業標準或效果不達標，遵循“說給他聽，做給他看，帶著他做”的原則

3. 標準的持續更新

1）當有新的改善活動實施或者技術標準發布，由工程師更新標準化文件

2）標準文件審核批準并發布后，文控人員收回或銷毀舊版文件

四、遵守PDCA循環

1. PDCA循環的流程

2. A3項目制度

案例分析：上海某空調企業的電機8D整改報告

現場實操：制作A3項目改善策劃書

五、改善套路：問題解決法

1. 明確問題

2. 分解問題

3. 設定目標

4. 把握真因

5. 制定對策

6. 貫徹實施對對策

7. 評價結果和過程

8. 將成果標準化并推廣

案例分析：女司機是否是馬路殺手？

現場實操：每組出一個課題：工程師小組設定現場技術問題，文職小組設定生活化問題。

六、管理者的職責標準

1. 監督標準的執行

2. 激勵改善的個人和團隊

3. 給予必要且充分的內外部培訓

4. 優秀者的晉升渠道

七、改善實踐的類型

1. 管理者主導的改善：改善專案

案例分析：某鑄鋼集團造型樹脂變更的六西格瑪專案

2. 團隊主導的改善：小組活動

案例分析：上海某儀器儀表工廠的TPM小組活動

3. 個人主導的改善：提案改善

案例分析：上海某機器人公司合理化建議的成果落地開花

第六講：改善的戰略部署

一、精益人才培養

1. 人才梯隊

——建立精益人才參與者、精益黃帶、精益綠帶、精益黑帶、黑帶大師的人才梯隊

2. 選拔制度和流程

1）專業人員資質篩選：學歷、上年度績效、破格等

2）專業人員數量確認：根據HR年度目標設定

3）專業人員資格認證制度發布

3. 人力資源與激勵

1）積分獎勵制度

2）晉升激勵條款

3）現金和實物激勵條款

案例分享：國內空調頭部公司的XBS推廣體系

二、跨職能管理

1. 矩陣式管理和評價機制

2. 持續改善CI專崗的設立

3. 利益相關者的資源協調與保障

案例分析：豐田合成的大監察職能崗與TPS專項改善

三、跨職能目標

1. 統一的QCD目標

2. S&OP縮短交付期lead time

3. 營收目標

四、戰略規劃

1. 不同管理層的政策陳述

2. 規劃手段與工作部署

案例分析：控制點和檢查點SPC在管理中的應用

3. 戰略審計和診斷

4. 政策部署矩陣圖

5. 政策部署的推行

課程小結

1. 對價值與浪費的認知變化

2. 當前面臨問題及解決思路

3. 下一步計劃

1）后續改善工作設想（短期vs長期）

2）人員梯隊（精益黑帶、綠帶、黃帶、支持者）建設計劃

管理層寄語