1. 新時代企業(yè)家必須要提升的三個內(nèi)在能力。
2. 高管班子建設(shè)對應(yīng)的管理流程、方法論、測評工具與實施方法。
3. 15個領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵時刻的思考方式與決策工具。

第一講：從社會價值開始的企業(yè)定位

前言：新時代企業(yè)家角色認知提升，迎接國家新的發(fā)展階段，企業(yè)家應(yīng)該提升社會價值認知

案例導(dǎo)入：

1）電動車3傻是怎么起來的？

2）教培機構(gòu)如何轉(zhuǎn)型？

3）企業(yè)家迷失社會價值的N中表現(xiàn)

一、2021年開始，必須加入的戰(zhàn)略思考要素

1. 什么是中央定義的“共同富裕”，如何理解共同富裕在市場中的實踐。

案例：電視劇《山海情》的導(dǎo)向分析

2. 什么是中央定義的“科技創(chuàng)新”，如何理解科技創(chuàng)新在企業(yè)中的實踐，

案例：為什么國家電網(wǎng)的發(fā)明專利數(shù)在國內(nèi)僅低于華為。

二、企業(yè)家認知結(jié)構(gòu)的三角型，社會價值比重增加

現(xiàn)場討論：哪些戰(zhàn)略選擇是三者兼顧的？

第二講：新時代企業(yè)家的思維能力發(fā)展

前言：多元復(fù)雜而又快速變化的環(huán)境導(dǎo)致企業(yè)家必須決策水平和效率

案例導(dǎo)入：

1）茶顏悅色與密雪冰城的決策依據(jù)

2）寧德時代的決策思路

第一思考模型：理想度決策模型

明趨勢、辨利弊、善投入

1. TRIZ發(fā)明創(chuàng)造模型的借鑒：多元復(fù)雜因素的評估

2. 理想度評估公式：D=∑UF/∑C+∑ＨＦ

理想度＝有利因素之和除以有害因素之和加成本損耗

案例：澤東向干部推薦的《郭嘉傳》，十勝十敗論，用理想度解析應(yīng)用

案例：理想度目標的企業(yè)決策應(yīng)用

第二思考模型：可拓特定問題公式

1. 企業(yè)家面臨的復(fù)雜問題：在局部是矛盾集，在整體是矛盾網(wǎng)

2. 可拓學(xué)要素分類，把相關(guān)問題分解為基元要素（物元、事元、關(guān)系元）

舉例：一個咖啡門店的可拓分析

3. 可拓特定問題思考公式：P=GxL

某特定的問題是某個目標要素和給各類條件要素的積

練習(xí)：用特定問題思考公式分析教培機構(gòu)轉(zhuǎn)型

案例：毛澤東主席《矛盾論》指導(dǎo)

第三講：新時代企業(yè)家的內(nèi)在動力發(fā)展

前言：企業(yè)家的內(nèi)在動力，是公司的成長基因，是公司一切成長或衰敗的主要因素。

現(xiàn)場討論：企業(yè)家會遇到哪些來自團隊的信任危機？

反面現(xiàn)象：成長力不足，錯失時機；把欲望當力量，擴張無度；心胸狹窄，無法容人

案例導(dǎo)入：

1）中國李寧的從底部到頭部的過程

2）李寧本人的成長力分析

一、企業(yè)家的內(nèi)在動力

1. 企業(yè)家的成長力=成就動機+規(guī)律把握

2. 企業(yè)家核心動力來源：家教與榜樣

3. 規(guī)律把握，學(xué)習(xí)社會發(fā)展規(guī)律、歷史和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，人性規(guī)律

二、企業(yè)家成長力向高管的傳遞方式

1. 激活高管的內(nèi)在動力，是企業(yè)家的重要工作

2. 用理想度公式評估班子成員的動力程度

3. 提高班子成員成長力的4個有效方法

三、新時代的內(nèi)在動力內(nèi)涵

1. 基礎(chǔ)和底層的崛起，深耕內(nèi)循環(huán)和村鎮(zhèn)市場，考驗企業(yè)家的扎根能力

2. 技術(shù)研發(fā)，科技創(chuàng)新，考驗企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力

第四講：企業(yè)高管班子建設(shè)的四力概述

前言：分析無論任何組織，高管班子的建設(shè)都是企業(yè)存在的最重要因素，一旦班子出現(xiàn)危機，就是系統(tǒng)性的危機

一、從華為的高管班子的深度剖析（案例）

1. 《基本法》確定了企業(yè)共識

2. 輪崗制打造合作能力

3. 最高領(lǐng)導(dǎo)人帶頭的自醒力

4. 輪值制、黨委建設(shè)約束力

二、四力缺失產(chǎn)生的后果

1. 沒有共識的企業(yè)，各種節(jié)點上的分裂

2. 合作力不足，各管一個小項目

3. 自醒力不足，層層蒙蔽，老板都是明星

4. 約束力不足，各種風(fēng)險持續(xù)放大

第五講：高管班子的共識力建設(shè)——統(tǒng)一認識是一切力量的基礎(chǔ)

前言：高管班子的共識力，就是公司大腦的認知結(jié)構(gòu)，是公司做出正確選擇的思考基礎(chǔ)。

反面現(xiàn)象：無共識的權(quán)力結(jié)構(gòu)則內(nèi)斗，無共識的企業(yè)能力則亂花，無共識的企業(yè)愿景則心散

案例導(dǎo)入：

1）雙匯“太子”舉報案

2）以暗線燒錢為主的網(wǎng)絡(luò)新貴

3）形不成班子公司的公司，必亡

一、高管班子必須有的四個共識

1. 公司創(chuàng)業(yè)歷程共識

2. 公司權(quán)利結(jié)構(gòu)共識

3. 公司升降獎懲共識

4. 公司的能力與愿景共識

二、建立在共識上的企業(yè)行為

1. 有制約的集權(quán)

2. 為了盈利的精算投資

3. 能上能下的干部制度

4. 珍愛公司，用心精進工作

三、如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子的共識

現(xiàn)場討論：外來高層如何順利開展工作

1. 角色和任務(wù)的清晰，不可錯位

2. 萃取創(chuàng)業(yè)中沉淀的有效行為，上升為企業(yè)的價值觀

3. 集體學(xué)習(xí)制度和集體決策制度

5. 熟練用《矛盾論》和特定問題思考公司，有效界定問題，達成共識。

第六講：高管班子的合作力建設(shè)——可持續(xù)的高效分工合作是戰(zhàn)斗力的保證

前言：合作力是出成果的保障，班子合作力越高，公司運作的越有效率，越能出成果

反面現(xiàn)象：能力與地位不匹配；不能全局思考，本位主義；正副職搭配錯位，高管層面信息不暢，誤解

案例導(dǎo)入：

1）開國元勛的極致配合典范

2）某電器企業(yè)的錯配失衡

一、合作力的四個內(nèi)涵

合作力=大局觀+殘化自己+按規(guī)矩辦+信息充分共享

1. 六種沒有大局觀的表現(xiàn)

2. 減少自己的表現(xiàn)才能與更多人合作

3. 確立原則，把程序當最高原則

4. 高層要做到充分的信息共享

二、怎樣獲得合作力強的管理者

1. 考察：高頻調(diào)崗、錯配、上下

2. 負責(zé)處理復(fù)雜問題和矛盾

3. 給班子成員找到最合適的副職

三、用理想度模型評估選拔干部的合作力

1. 優(yōu)勢列表

2. 危險列表

3. 消耗估算

現(xiàn)場應(yīng)用：得出核心團隊合作力評估表

第七講：高管班子的自醒力建設(shè)——提高正確決策的必備制度

前言：企業(yè)家和團隊的自醒力，相當于是企業(yè)機體的反思能力，不可能不出錯，出錯必有效反思，從錯誤中學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，組織才能更健康。

反面現(xiàn)象：沒有自醒，不斷重復(fù)錯誤；為了證明自己正確，越走越遠；從利益爭奪為目標的項目攻擊

案例導(dǎo)入：某企業(yè)連續(xù)兩次的巨資投資失誤

一、自醒=事前警覺+事后反省

二、成功的企業(yè)家為什么難以自醒

1. 人之常情，自我強化，決策慣性

2. 強化內(nèi)部權(quán)力

3. 周圍人的烘托，唱頌歌可以獲利

4. 性格使然

三、自我認知方法

案例：王陽明的四句教

工具：九型人格自我認知工具

四、有效率的自醒工具

1. 重要決策會議的會議方式

2. 復(fù)盤會議

3. 批評與自我批評會議

第八講：高管班子的約束力建設(shè)——企業(yè)組織健康的根本保證

前言：高層團隊的約束力，如同一個人的定期體檢和健康習(xí)慣控制，如果沒有有效的行為約

束堅決執(zhí)行，最終一定是本人吃惡果。

案例導(dǎo)入：

1）誰能約束D小姐

2）某上市公司投資樂視的悲劇

3）沒有約束力，相當于自焚

一、約束力的定義

約束力=有效的決策機制+透明的財務(wù)信息

二、董事會治理結(jié)構(gòu)要點

1. 董事會與監(jiān)事會的成員選擇

2. 董事會的監(jiān)控力度

3. 避免大股東完全控制董事會決策的方法

4. 內(nèi)部審計的堅定執(zhí)行

5. 如何利用股份增減持引入外部制約者

5. 小公司如何約束老板

三、民營企業(yè)黨委的建立

要用國家的大政方針來約束企業(yè)

四、企業(yè)家的自我約束基本沒有

1. 避免各種怪了亂神的話語體系泛濫

2. 避免道德高地對約束力的負面影響

五、企業(yè)家的功成身退

1. 如何解決接班人問題

2. 后代適合接哪類班

3. 年輕的創(chuàng)業(yè)骨干適合接哪些班

4. 給接班者提前配置班子

6. 再看華為的輪值制的穩(wěn)定接班的作用

總結(jié)與現(xiàn)場案例分析，全流程總結(jié)，互動答疑